De psychologie achter samenwerking
Steeds vaker krijgt TOPdesk van klanten het verzoek mee te werken aan het samenvoegen van ICT en FZ. Voor de start van de samenwerking ligt er meestal een prachtig projectplan klaar dat geld en tijd moet besparen en efficiëntie moet bevorderen. Wat echter nog wel eens wordt vergeten, is dat de psychologische impact van deze samenvoeging voor de medewerkers ook erg groot is.
Mensen die samenwerken in een team hebben in de loop der jaren een eigen identiteit ontwikkeld, met waarden, normen en rituelen. Samengevoeging met een ander team met een eigen identiteit kan wrijving en conflicten opleveren. Waar kan een teamleider of manager rekening mee houden om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen?
Samenwerken betekent afscheid nemen
Afdelingen die samengevoegd worden, moeten afstand nemen van de oude gewoonten van de oude groep waartoe ze behoorden. Ze staan voor de taak zich te richten op nieuwe doelen en afspraken en op samenwerking met mensen die ze niet of minder goed kennen.
Dat betekent nieuwe rituelen, nieuwe afspraken. Werken we van negen tot vijf of flexibel? Lunchen we gezamenlijk of apart? Maken we grappen over techniek of over je eigen collega’s? Praten we graag over voetbal of over politiek? Mensen hebben de neiging om te denken “daar komen we wel uit, toch?”. In de praktijk kunnen rituelen (en vaak impliciete en ongeschreven regels) struikelblokken zijn voor gemoedelijke samenwerking en al helemaal voor het ontwikkelen van een nieuwe identiteit. Het is van groot belang daar vanaf het begin duidelijk over te zijn en de nieuwe afspraken gedisciplineerd te handhaven. Een leidinggevende heeft daarin een belangrijke taak.
Daarnaast kunnen mensen de samenvoeging ervaren als een bedreiging, omdat ze afscheid moeten nemen van hun oude identiteit. Het kan als een verlies voelen dat nieuwe afspraken de plaats innemen van oude gewoontes. Deze emoties zijn legitiem. Het is aan een manager om deze gevoelens te herkennen en erkennen.
"De kans op een succesvolle samenwerking kan aanzienlijk vergroot worden door de twee teams samen te brengen in één werkruimte."
Taak van managers
Een manager kan de samenwerking tussen twee afdelingen stimuleren door vooraf te communiceren over de doelen van de samenwerking. Afdelingen zoals Facilitaire Zaken en ICT hebben steeds meer overlap in hun dienstverlening. Het samengaan zal kosten besparen en werkzaamheden vereenvoudigen. Door dit gemeenschappelijke belang duidelijk uit te dragen, worden de twee teams op dezelfde golflengte gebracht. Een manager kan de voordelen van de samenwerking benadrukken en oplossingen aandragen voor de nadelen.
De kans op een succesvolle samenwerking kan aanzienlijk vergroot worden door de twee teams samen te brengen in één werkruimte en zo snel mogelijk aan de slag te gaan. De wederzijdse afhankelijkheid blijkt dan direct, en de eerste successen kunnen snel geboekt worden. Bovendien kunnen er direct nieuwe gezamenlijke rituelen ontstaan – formele, zoals vergaderingen, werkoverleg en werkafspraken, maar ook informele, zoals koffiepauzes en het vieren van verjaardagen Dit laatste is van belang voor de ontwikkeling van de nieuwe gezamenlijke identiteit.
Door aan het begin van de samenwerking een dag te organiseren die in het teken staat van teambuilding, kan de manager het gewenningsproces bespoedigen. Zo’n dag staat dan geheel in het teken van het elkaar beter leren kennen.
Als samenwerking minder soepel gaat
Een soepele samenwerking en positieve resultaten zullen vanzelfsprekend sneller leiden tot een nieuwe gezamenlijke identiteit. Als projecten langer duren of de sfeer niet zo goed is als gehoopt, dan kan dat een signaal zijn dat de samenwerking nog niet optimaal verloopt of dat mensen ontevreden zijn. Een oorzaak kan zijn dat mensen onjuiste aannames gedaan hebben over de nieuwe collega´s, taakverdeling of werkafspraken. Voor een manager is het dan van belang te onderzoeken of het probleem bij de werkprocessen ligt of dat er sprake is van persoonlijke wrijving. Met name in het tweede geval moet hij zo snel mogelijk bemiddelen en de situatie niet op zijn beloop laten. Dat kan heel eenvoudig door gewoon met mensen om de tafel te gaan zitten en het probleem te bespreken. Als de manager niet (op tijd) ingrijpt, kunnen de twee groepen weer uit elkaar drijven. Het hoeft geen probleem te zijn dat er oude rituelen worden meegenomen naar het nieuwe team, maar het is cruciaal dat het gemeenschappelijke doel duidelijk is en dat er daarnaast gezamenlijke rituelen ontstaan.
Dit artikel is tot stand gekomen met de hulp van Marleen Korten, organsiatiepsycholoog en trainer bij Schouten en Nelissen.
Comments
-
Hoi Theo, Wat leuk! Het toeval wil dat samenwe
Hoi Theo, Wat leuk! Het toeval wil dat samenwerken het hoofdthema is bij onze TOPdesk on stadiOn Tour. Meer info: http://www2.topdesk.com/index.php?id=92 Binnen de intern gerichte dienstverlenende branch (waar wij sterk in vertegenwoordigd zijn) werken afdelingen van oudsher slecht samen (ICT, Facilitair, HRM etc.). De algehele tendens - zoals wij deze zien - is dat er steeds meer behoefte bestaat om dit beter te stroomlijnen en wij lopen daarbij vaak tegen concrete aandachtspunten aan. Mocht je hier of over jullie congres eens van gedachte willen wisselen kan je het beste met ons contact opnemen via mijn emailadres of bellen naar het algemene nummer van TOPdesk en naar mij vragen Sander Jerphanion Hoofd Consultancy -
In opdracht van SIKB organiseer ik het jaarlijkse
In opdracht van SIKB organiseer ik het jaarlijkse SIKB-congres op 6 oktober 2010. Dat staat in het teken van 'intergraal werken'. Tijdens een van de parallelle sessies wil ik dieper ingaan op de psychologie van het samenwerken. Waarom is dat zo moeilijk? Het heeft tijdens de evolutie toch voordelen moeten opleveren? Waarom zijn we er dan zo slecht in? Het gaat hier om samenwerken tussen de velden bodem, water, natuur, ruimtelijke ordening en klimaat. Wat zijn de mogelijkheden van een presentatie en een discussie, samen met Bas van de Griendt als vakmens die wel integraal werkt?
Leave a comment