Mennyire frusztráló, amikor öt különböző kérdésünk van, és öt különböző ügyfélszolgálat közül kell választanunk? Mégis ez az a szolgáltatási struktúra, amelyet ma is a legtöbb szervezet alkalmaz. Egyre több vállalat tesz azonban lépéseket, hogy növelje az együttműködést az egyes szolgáltatási területek között. A Megosztott Szolgáltatásmenedzsment Modell (Shared Service Management model) megmagyarázza azokat a növekedési fázisokat – és azok eredményeit -, amelyeket a piacon megfigyelhetünk.
0. fázis: Különálló szolgáltatási részlegek
A legtöbb szervezet ott kezdi, ahol a két tengely keresztezi egymást: a 0. fázisban, ahol semmi sem egységes. Ebben a fázisban a szervezet minden egyes részlegének megvannak a maga saját folyamatai és eljárásai. Alig dolgoznak együtt, és a feladatokat szigorúan felosztják.
A 0. fázistól az 1. fázisig: Egyszerű munkavégzés egyetlen eszközben
Vegyünk egy konkrét példát. Egy egészségügyi intézményben egy évig intenzív ellenőrzést végeztem, ott is a 0. fázissal kezdtük. Semmi sem volt egységes, de erős törekvés volt a szolgáltatási területek részéről, hogy szorosabban együttműködjenek a TOPdeskben. Ennek a szervezetnek a támogató területei alig ismerték egymást annak ellenére, hogy ugyanabban az épületben dolgoztak. Minden egyes osztálynak megvolt a maga megoldása a vásárlói kérdések rögzítésére. A különböző részlegek TOPdeskben való összefogására irányuló projekt elindítása során világossá vált, hogy a menedzsment és ők maguk is együtt akartak dolgozni egy egységes eszköz keretében. Mielőtt a különböző osztályok elkezdtek együttműködni a TOPdeskben, gyakran napokat kellett egymásra várniuk. Ez azért volt, mert mindent e-mailben intéztek, amit nem néztek meg minden nap.
Most az IT-alkalmazottak egész nap a TOPdeskkel dolgoznak, és a technikai szolgáltatásokra szakosodott kollégák kétóránként ellenőrzik a rendszert az esetleges meghibásodások elkerülésére. Könnyebb lett a feladatok továbbadása, és a kommunikációs vonalak is rövidebbé váltak, mivel minden érintett ugyanazzal az eszközzel dolgozik. Sőt, a megtakarított pénz fontos motivációs tényező volt a vezetés számára. Most minden hívást rögzítenek a TOPdeskben, a ténylegesen elvégzett munka pedig sokkal áttekinthetőbb. Mindössze egy év elteltével a regisztrált hívások száma 50 százalékkal megnövekedett ahhoz viszonyítva, amikor elkezdtek az egységes eszközzel dolgozni. Ez megmutatta és bebizonyította, hogy kapacitásproblémák voltak, így ennek eredményeképpen a kapacitás ütemezését is kiigazították. Továbbá, az ügyfélszolgálat javult a jobb nyomon követés és az e-mailen küldött automatikus frissítések miatt. A rögzített feladatok és a kapcsolódó válaszok most láthatóak minden operátor és folyamatmenedzser számára. A vezetés beavatkozhat, amikor szükséges. Amikor a 0. fázisról (semmi sem egységes) az 1. fázisra (egységes eszköz) akarunk váltani, a fő kihívást az jelenti, hogy meg kell ismerni egymást, és meg kell bízni egymásban. Ha nincs bizalom, nem lehetséges az együttműködés. Tanácsos, hogy a projekttagok gyakran találkozzanak, hogy megvitassák és megoldják a szaporodó nehézségeket e fázis során. A heti értekezleteken mindenki megismerheti a többieket, és elmagyarázhatják kollégáiknak, hogy min dolgozik a csoport. A bevezetés során a projektvezetők részlegük kulcsfelhasználóiként lépnek föl. Nemcsak az eszközzel kapcsolatos kérdések megválaszolása a feladatuk, hanem a visszajelzéseket is átadják a kulcsfelhasználói értekezleteken annak érdekében, hogy további fejlesztéseket lehessen bevezetni. A projekt befejezése után is fontos a havi kulcsfelhasználói értekezletek fenntartása, hogy együtt hajthassuk végre a kívánt változtatásokat.
Az 1. fázistól a 2. fázisig: Egy szolgáltatás, egy portál
2014-ben a TOPdesk fogyasztói elégedettségmérést hajtott végre egy kormányzati testület részére, hogy betekintést nyújtson a fogyasztói tapasztalatokról. A felmérést gondosan időzítettük: egy egységes ügyfélszolgálat elindításának előkészületei során történt. Ez volt a kiindulási pont. Több érdekes következtetést is le lehetett vonni a kutatásból. Az egyik mért érték a fogyasztói erőfeszítés mértéke volt, azon erőfeszítés mennyisége, amelyet egy ügyféltől egy válasz vagy megoldás megszerzése követel. A legtöbb válaszadó jelezte, hogy némi, illetve jelentős erőfeszítésükbe került, hogy választ, megoldást kapjanak. Egy átlátható termék- és szolgáltatáskatalógus, valamint egy jól használható önkiszolgáló portál kialakítása lehetővé tette a fogyasztói elégedettség komoly javítását. Az ügyfelek számára világos volt ebben az új helyzetben, hová fordulhatnak problémáikkal és kérdéseikkel. Az egységes kontaktpont kínálása az ügyfelek számára fontos következő lépés az egységes ügyfélszolgálat felé. Közös szolgáltatásmenedzsment-eszköz, például a TOPdesk használata azt is lehetővé teszi, hogy szervezetünk támogató részlegei egy portálon osztozzanak. Végül is semmi sem bosszant annyira egy ügyfelet, mint az, ha nem tudja, hová fordulhat egy bizonyos szolgáltatásért. A Megosztott Szolgáltatásmenedzsment Modellnél azt látjuk, hogy az első lépés megtétele (egységes eszköz) már jelentős megtakarítást eredményezhet. Azonban látható, hogy a magasabb fogyasztói elégedettség felé tett lépés korlátozott ebben a fázisban. Ezen a téren az igazi előrelépést a 2. fázisban (egységes, megosztott ügyfélszolgálat) tudjuk megvalósítani, ahol azt látjuk, hogy a különböző támogató részlegek egyetlen egységként jelennek meg az ügyfél számára. Ügyfélszolgálatunknak minden támogató részlegről van képviselője.
Az egyik megoldás, amelyet egy olyan szolgáltatásmenedzsment-eszköz, mint a TOPdesk nyújt erre, az átlátható termék- és szolgáltatáskatalógussal rendelkező önkiszolgáló portál. Az ügyfelek ide fordulnak kérdéseikkel, problémáikkal és kívánságaikkal. Nagy gombok vezetik őket az egyes űrlapokhoz, ahol konkrét kérdéseket válaszolnak meg kívánságaikról vagy problémájukról. Ezzel örökre megszabadulunk a papír űrlapoktól. A szervezeten belül az egységes ügyfélszolgálat révén biztosítjuk, hogy a hiba vagy a kérés a megfelelő részleghez jusson el. Ezzel megkíméljük ügyfeleinket attól, hogy fáradságos módon maguk találják meg a szervezeten belül a megoldáshoz vezető utat. A folyamat szakszerűbbé tétele azt jelenti, hogy az ügyfél hatékonyabb segítséget kap, ügyfélbarátabb módon, ami viszont arra ösztönzi az ügyfeleket, hogy továbbra is az önkiszolgáló portált használják ahelyett, hogy a telefont vennék kezükbe.
A 2. fázistól a 3. fázisig: Egy eszköz, egy felület, egy eljárás.
Amikor a 2. fázisban vagyunk (egységes, megosztott ügyfélszolgálat), ügyfeleink többé nem veszik észre, hogy kérdéseiket és panaszaikat különböző részlegek kezelik. A valóságban azonban még így történik. Ahol emberek működnek együtt, olyan eljárások és kultúrák alakulnak ki, amelyek osztályról osztályra különbözhetnek, vagy akár az osztályokon belüli csoportok között is. Például, amikor az IT-osztály veszi fel a hívást, gyakran küldhetnek friss információt e-mailen keresztül, míg a HR-osztály esetleg csak a végső választ küldi el e-mailben. Ez megnehezíti ügyfeleink elvárásainak kezelését miközben ez az egyik kritikus tényező a szolgáltatásaink megítélése szempontjából. Ugyanazon folyamatok és eljárások használatának elkezdése meglehetősen nagy kihívás. Kompromisszumot kíván minden érintett részlegtől.
A szervezeten belül megfelelő támogatást kell biztosítani, hogy megvalósítsuk a 3. fázist (egységes folyamat). Majdnem minden szervezet, amelyet tanácsadóként meglátogattam, javítani és egységesíteni akarta a hívásfogadási vagy karbantartási folyamatait. Kiszámíthatóvá tenni a szolgáltatásokat, és ugyanazokat a KPI-okat figyelemmel kísérni több részlegen keresztül. A jelentéseket csak akkor lehet igazán összehasonlítani, ha minden fél követni tudja mind a folyamatokat, mind az eljárásokat. Ilyen helyzetekben a folyamatgazdák, a vezetők és én kritikusan megvizsgáljuk a folyamatokat, és azon dolgozunk, hogy széles körben támogatott folyamatot hozzunk létre. Mind a kulcsfelhasználói input, mind a jelentések támogatják a folyamatmenedzsereket a folyamat további tökéletesítésében. Itt alapvető fontosságú, hogy ne töltsünk túl sok időt a tervezőasztalnál, hanem alapos megvitatás után hozzuk meg a döntést, és próbáljuk ki azt egy bizonyos időszakra — hat hónapra, például. Ez után az időszak után a folyamatot tovább lehet finomítani, ha szükséges, hogy jobban megfeleljen a kívánt szolgáltatási szintnek.
Érdekli, hogy milyen további lépéseket tehet szervezetének fejlesztését illetően? Töltse le az ingyenes Bevált gyakorlatok a szolgáltatásmenedzsmentben című e-bookunkat!
