Lean Service Management: de oplossing voor tijdverspilling

Met de release van ITIL 4 is Lean weer helemaal relevant. ITIL 4 leunt met zijn nadruk op waarde leveren en value streams namelijk sterk op het Lean-gedachtegoed. Maar wat is Lean? En hoe helpt dat je je service management te verbeteren?

Wat is Lean?

In een notendop: Lean is een mindset, waarbij je streeft naar zo veel mogelijk klantwaarde opleveren, zo efficiënt mogelijke werkprocessen, en een omgeving die je helpt die doelen te bereiken.

Een van de eerste en bekendste voorbeelden van Lean – hoewel het toen nog niet zo heette – is van Ford. In de jaren ’10 van de vorige eeuw deed Henry Ford er alles aan om zijn Ford model-T zo efficiënt mogelijk in elkaar te zetten. Zo was de auto bijvoorbeeld maar verkrijgbaar in één uitvoering, en in één kleur, zodat het productieproces zo voorspelbaar mogelijk verliep.

Lean in zijn huidige vorm is in de jaren ‘50 bedacht door Toyota, en werd het TPS Toyota Productie Systeem genoemd. Bij Toyota had men tot in den treure elk stapje van de productie van een auto uitgewerkt om het proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen.

Een ander voorbeeld van een Lean aanpak is het Speedee Service system van McDonald’s. De hele inrichting van hun keuken is zo ontworpen dat elke handeling en elke stap zo efficiënt mogelijk is. In hun werkinstructies staat bijvoorbeeld precies hoeveel schijfjes augurk en druppels saus er op een hamburger moeten komen, en hoeveel seconden een hamburger aan elke kant moet worden gebakken.

Lean draait om waarde creëren en verspilling voorkomen.

Het verschil tussen Lean en Agile

Agile en Lean zijn aan elkaar verwant, maar zijn wel degelijk anders. In beide gevallen gaat het om een mindset, een manier van hoe je naar je dienstverlening kijkt.

Het grote verschil is het doel. Het doel van Agile is je organisatie wendbaar maken, zodat je snel kunt inspelen op veranderende omstandigheden. Lean is meer gericht op effectiever en efficiënter werken: het heeft als doel het weghalen van alles wat overbodig is om je klant een dienst of product te kunnen leveren op het juiste moment, met de juiste kwaliteit en tegen de juiste kosten.

De 5 principes van Lean

Voor verbeteringen in je dienstverlening zegt Lean dat je 5 stappen moet volgen:

1. Value

Bepaal wat voor je klanten van waarde is. Dat is het uitgangspunt voor het bepalen welke onderdelen van je dienstverlening je wilt verbeteren.

2. Value Stream

Breng de stappen in kaart om die waarde te leveren. Maak visueel uit welke stappen je proces nu bestaat. Elke stap zou waarde moeten leveren.

3. Flow

Zorg voor een vlot lopend proces. Verkort de doorlooptijd van het proces zo veel mogelijk, door onnodige stappen te elimineren of wachttijden te verminderen.

4. Pull

Zorg ervoor dat de dienst pas wordt geleverd wanneer je klant daarom vraagt, en dan ook precies op tijd. Bied wat je klant vraagt: niet meer, maar zeker ook niet minder.

5. Perfect

Blijf streven naar perfectie. Zet continu kleine stappen die je proces net wat beter maken.­­­­ Richt je organisatie zo in dat je medewerkers gemotiveerd blijven om nieuwe ideeën te zoeken om nog beter en slimmer te werken.

Veel is dus gericht op het elimineren van verspillingen in je proces. Lean definieert 8 vormen van verspilling, van overproductie en te veel voorraad, tot lange wachttijden of mensen die hun talent niet optimaal inzetten.

Daarnaast biedt Lean veel tools en technieken om deze vormen van verspilling aan te pakken. Eén van de bekendste hiervan is de zogenaamde DMAIC-aanpak, wat staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Voor iedere stap in het proces biedt DMAIC verschillende technieken aan om verspilling terug te dringen: van een project-charter in de Define-fase tot het Kanban-bord in de Control-fase.

Lean Service Management

Wat is Lean Service Management dan? Hiervoor bestaat geen eenduidige, algemeen geaccepteerde definitie. De kern is in elk geval dat je je bij alles wat je doet afvraagt: waarom doen we dit eigenlijk? En: wat is de toegevoegde waarde voor mijn klant?

Steeds meer organisaties kiezen ervoor om hun service management op een Lean manier in te richten. Waarom?

Deels omdat steeds meer bedrijven overstappen op agile werken en wendbaarder willen zijn. Als je bijvoorbeeld snel je antivirussoftware wilt vervangen binnen je organisatie, helpt het niet als je daarvoor eerst 26 stappen en drie autorisatierondes moet doorlopen.

Een andere belangrijke factor is dat de verwachtingen van klanten zijn gestegen. Als je thuis binnen één dag een laptop kunt bestellen, waarom zou dat op je werk dan vier weken moeten duren? Die stijgende verwachtingen dwingen organisaties om hun doorlooptijden te verkorten en sneller te leveren.

Tot slot is er hernieuwde aandacht voor Lean ontstaan door de introductie van ITIL 4, dat sterk leunt op agile-principes. Dit versterkt de behoefte aan slimmere, flexibelere en klantgerichtere serviceprocessen.

Verspilling in de overdracht is vrij makkelijk te voorkomen.

Lean IT Service Management in de praktijk

Hoe werkt dat dan in de praktijk ?Onderstaande twee voorbeelden zijn afkomstig van organisaties die hun service management op een Lean manier hebben ingericht. Ze laten zien hoe Lean-principes concreet kunnen worden toegepast in de dagelijkse praktijk.

Case: niet meer elke uitgave accorderen

Bij een overheidsinstelling gold de regel dat elke aanschaf, ongeacht de grootte, geregistreerd en goedgekeurd moest worden. Welke producten besteld mochten worden en wie de goedkeuring moest geven, hing af van de functie van de medewerker en het bedrag van de aanschaf. Er was een complexe accorderingssheet beschikbaar om dit op te zoeken, maar het proces was tijdrovend en leidde tot veel administratieve handelingen.

In samenwerking met de servicedesk zijn twee verbeteringen doorgevoerd.

Ten eerste is het autorisatieproces geautomatiseerd. Op basis van het gebruikersprofiel toont de selfserviceportal nu alleen de producten die besteld mogen worden. Tegelijkertijd wordt het autorisatieverzoek automatisch doorgestuurd naar de juiste persoon. Dit voorkomt fouten en scheelt tijd bij het opzoeken van informatie.

Daarnaast is het bestaande beleid rondom registratie en autorisatie van aankopen heroverwogen. Er is gekeken naar de noodzaak van registratie bij kleinere aankopen. Wat zijn de risico’s als bepaalde aankopen zonder autorisatie plaatsvinden? Op basis van deze afweging is besloten om aankopen onder de 100 euro niet langer te registreren. Deze wijziging had nauwelijks negatieve impact, maar leverde wel aanzienlijke tijdwinst op.

Door deze procesverbeteringen is circa 2 FTE aan administratieve werkzaamheden bespaard. De doorlooptijden van wijzigingen zijn verkort en medewerkers worden minder belast met repetitieve administratieve taken.

Case: een file van 180 Change Requests

Bij een leasemaatschappij werd strikt gewerkt volgens de compliance-eisen van het Duitse moederbedrijf. De richtlijnen schreven voor dat alle handelingen gedocumenteerd moesten worden. Elk verzoek dat afweek van de standaard, werd behandeld als een change request en moest ter beoordeling worden voorgelegd aan het Change Advisory Board (CAB).

Het gevolg was dat er veel meer aanvragen binnenkwamen dan de teams konden verwerken. Op een gegeven moment stonden er 180 change requests open op de backlog, en duurde het gemiddeld zes maanden voordat een wijziging, hoe klein ook, volledig was doorgevoerd. Zelfs relatief eenvoudige wijzigingen, zoals het aanpassen van een standaardrapportage, kenden hierdoor lange doorlooptijden.

In samenwerking met de IT-afdeling zijn er op meerdere punten verbeteringen doorgevoerd om de flow van het changeproces te optimaliseren. Eén van de belangrijkste aanpassingen betrof de introductie van een nieuwe categorie: de 'mini-change'.

De organisatie werkte al met een onderverdeling in kleine, middelgrote en grote changes. Echter, ook de kleinste changes bleken nog vrij complex: elke kleine change moest worden beoordeeld door een businessanalist en kende meer dan 20 uit te voeren activiteiten.

De mini-change werd ingevoerd voor wijzigingen die maximaal 20 uur in beslag namen. Voor deze wijzigingen zijn alleen de activiteiten behouden die strikt noodzakelijk waren om te voldoen aan de compliance-eisen van het moederbedrijf. Uiteindelijk bleven er vijf verplichte stappen over.

Dankzij deze aanpak konden mini-changes binnen gemiddeld twee werkdagen worden afgehandeld. Ze hoefden niet meer ter goedkeuring langs het CAB, mochten direct worden uitgevoerd en voldeden toch volledig aan de compliance-richtlijnen. Hierdoor werd de doorlooptijd van kleine wijzigingen aanzienlijk verkort en werd de werklast binnen de teams beter beheersbaar.

Je eerste quick win

Wil je een eerste stap zetten met Lean IT Service Management? Kijk dan naar alle overdrachtsmomenten en wachtmomenten in je proces. Daar vindt meestal de meeste verspilling plaats.

Verspilling in de overdracht is vrij makkelijk te voorkomen. Hoe meer overdrachtsmomenten, hoe meer tijd de mensen in je team moeten besteden aan documenteren, inlezen en overleggen. En de teams zijn veel op elkaar aan het wachten, wat de boel enorm vertraagt. Bovendien is het geen goede customer experience als je klant door 4 verschillende mensen geholpen wordt en steeds opnieuw zijn probleem moet uitleggen.

Dus: Kijk waar in jouw processen waste zit. Welke stappen zet je? Is elke stap echt wel nodig? Als je één van die processtappen versimpelt of zelfs elimineert, ben je al op weg naar Lean Service Management.

Meer weten over Agile Service Management?

In het e-book ‘Agile Service Management’ lees je alles wat je nodig hebt om je IT-afdeling meer agile te maken.